Андрій Федорів – засновник і керівник групи компаній Fedoriv Group, включно з маркетинговою агенцією Fedoriv Agency. У межах рубрики «Я пережив кризу» Федорів розповідає про свій досвід crisis management – від 90-х до 2008-го й 2014-го. Раніше ми розповідали про досвід подолання кризи Олени Борисової («Сім’я ресторанів Дмитра Борисова»).

 Підпишись на THE VILLAGE УКРАЇНА В TELEGRAM – усі головні тексти тут.

Чи найбільша ця криза в історії українського рекламного бізнесу? Зараз вона точно здається найскладнішою й найбільш незвичною. По-перше, це нетипова проблема. По-друге, вона тотально непередбачувана. Усе, про що ми говоримо зараз, за два–три місяці може виявитися повним булшитом. До того ж це криза передусім біологічно-медична й соціальна, а вже тоді економічна.

90-ті

Я народився в родині класичної творчої інтелігенції, дідусь був кінорежисером, мама працювала у філармонії. Перша криза, яку я пам’ятаю, – це криза 1991-го року. Коли розвалився Союз, мій дідусь, заслужений діяч мистецтв, у 67 років сів за кермо й почав підробляти водієм. Іншого виходу не було: грошей не мали взагалі, іноді навіть на їжу. Важко уявити навіть, як дідусь себе почував, коли чекав у машині іноземців під нічним клубом. Але він заробляв гроші й не скаржився, що раніше був знаменитим і мав нагороди. Просто брав і робив – з огляду на можливості, що в нього були.

Потім я почав заробляти вже сам, працював журналістом у виданні «Капітал». Журнал закрили буквально в один день у вересні 1998 року: криза дотягнулася до нас за місяць після російського дефолту. Приходжу в офіс, а охоронець біля входу каже: «Чого ти прийшов? «Капітал» закрили».

Андрій Федорів у 1993 році

Засновник Володимир Чеповий прийшов на загальне зібрання наступного дня й виступив із промовою приблизно на одну хвилину: «Шановні співробітники, хорошу справу ми робили. Але не вийшло. Вибачте. До побачення». Усіх працівників звільнили. Пройшло вже стільки часу, але якісь дрібні речі я дуже добре пам’ятаю: ми вже здали номери за жовтень і листопад, але гонорари за них так і не виплатили. За вже виконану роботу нам так ніхто й не заплатив, хоча в мене в цих випусках було досить багато хороших текстів.

Одразу після цієї наради ми всією редакцією пішли в якесь кафе біля станції метро «Лісова», пили там коньяк із лимоном і шоколадом. Для мене у 19 років закриття журналу було неприємною несподіванкою, але не ударом. Змусило подумати, що хочу робити далі. У мене було кілька пропозицій роботи журналістом, але я вирішив, що хочу спробувати себе в рекламі.

Висновок: мабуть, якби не було цієї кризи, я б не наважився на радикальну зміну роботи. Тоді подумав: якщо я вже без роботи, то краще піду в рекламу, а не в журналістику – вже тоді реклама мене дуже цікавила. Знайшов нову роботу за два–три тижні й потрапив в агенцію Saatchi & Saatchi. До речі, це був перший і поки останній випадок, коли я проходив співбесіду. Відтоді про зміну роботи не шкодував, а зараз використовую досвід роботи в журналістиці з Fedoriv Vlog.

Кінець 90-х – початок 00-х

Я прийшов у Saatchi & Saatchi, почав отримувати якісь божевільні гроші – 1500 доларів, здається. Це було набагато більше, ніж те, що я отримував у журналі. Але тривало це буквально кілька місяців, тому що на початку літа 1999 року криза дійшла й до міжнародної компанії, у якій я працював.

Ми не можемо продовжувати жити так, як жили до цього

Нас зібрав [керівник] Юрій Когутяк, який сказав: «Жопа прийшла, у нас є дві новини. Перша: ми не можемо продовжувати жити так, як жили до цього. Зараз я всім роздам конверти, у яких будуть листи кожному. Нічого особистого, тільки бізнес. Приблизно 30% людей звільняємо, решті скорочуємо зарплати. Я хочу, щоб ви пішли на своє робоче місце, відкрили там конверт і прочитали, у яку групу потрапляєте. Але всі отримають повну зарплату за останній місяць, як і повинні». Це така чорна лотерея: відкриваєш конверт і думаєш, що ж там на тебе чекає. Наш офіс був у колишньому науково-дослідному інституті на вулиці Предславинській, із довгим коридором і кабінетами вздовж нього. Усі виходили один за одним і запитували: «Ти живий?» Хтось кивав, хтось казав, що його звільнили.

Я відкриваю й читаю, що я класний працівник, але відтепер буду отримувати на 40% менше. Подумав: «Ну окей». Роки два після цього працював із такою ж зарплатою без підвищень і премій. Зараз можу сказати, що -40% у зарплаті для мене тоді означало +140% у прагненні зробити щось круте. На краще ситуація почала змінюватися на початку 2001-го, й поступово почав отримувати значно більше.

Висновок: неприємні речі треба робити одним пострілом. Це може виглядати жорстко, але це єдине правильне рішення. Якщо ви як керівник знаєте, що треба звільняти людей, це треба робити рішуче. Звільняти щотижня по двоє людей – це перетворювати компанію на «Десять негритят», коли всі щодня житимуть під тиском звільнення. Краще зробити це в один день, залишивши людей із ясністю й справедливою платнею на виході. Та бути на 100% чесним й відкритим про те, що і як відбувається з тими, хто залишився.

2004-й

На початку 2004-го року ми з партнерами запустили перший власний бізнес – маркетинг-консалтинг «Люди» та креативне бюро «Сахар». Ми тільки пройшли break even, у третьому кварталі вперше заробили перші гроші. А тоді відбулася Помаранчева революція. Ось це був дійсно непростий час: моїй дитині три тижні, машина в кредиті, а в агенції офіс у Пасажі, на Хрещатику. Прямо під офісом будують намети й кричать: «Ю-ще-нко!» Клієнти в цей час заморозили майже всі проєкти. І це тривало понад два місяці.

Літо 2004 року, Олександр Родіонов, Ян Тищенко, Олексій Сай і Дарина Жолдак на запуску агенції «Сахар»

Кризу 2004-го ми пройшли якимось дивом, це були дуже великі нерви, кожні сто доларів мали значення. Був один момент, коли клієнт, який мав заплатити гроші, не міг зробити це безготівковим платежем, тому передав 3 тисячі доларів у конверті. Я просто передав його бухгалтерії й поїхав із дружиною на вечерю – це був її день народження, прямо перед Новим роком. Сидимо вже за столом, як тут дзвінок від цього клієнта.

– Чому ти мені не дзвониш?

– А чому я маю дзвонити?

– Гаразд, дивися, я передав тобі гроші?

– Так, передав.

– А ти їх рахував?

– Ні, я віддав одразу в бухгалтерію.

– Ну, значить ви не пройшли перевірку на чесність. Я тобі передав не 3, а 4 тисячі доларів. Але ти не перетелефонував і не сказав, що я дав більше. Прикро, що у відповідь на мою людяність ти відповів таким.

Я виходжу з дня народження, телефоную бухгалтерці. Запитую, чи відкривала вона конверт. Каже, відкривала. Я запитую, скільки там було. Каже, 3 тисячі доларів. І я розумію, що хтось із них двох бреше – або клієнт, або бухгалтерка. А це була бухгалтерка, яка протягом тривалого часу працювала з нами, і не було жодних підстав їй не довіряти. Клієнта я також знав досить добре, але своїм людям завжди вірю більше. Я перетелефонував клієнту і сказав: «Дивись, це булшит. Ти обіцяв передати три – і передав три. Якщо ти вважаєш, що ми якісь непорядні люди, окей, це був наш останній проєкт. Але я знаю, що там було 3 тисячі». За два дні він передзвонив і сказав, що це була його помилка і що він передав нам не той конверт. Гроші знайшлися. Але нерви у всіх були дуже напружені.

Висновок: коли у всіх не вистачає грошей, люди розкриваються з різних сторін. З одного боку, це можливість відкрити несподівану людяність, а з іншого – щось погане. Криза рано чи пізно закінчиться – за кілька місяців чи за кілька років. Але потім тобі треба буде дивитися людям в очі. Головне не робити вчинків, за які буде психологічно й емоційно соромно. Треба залишатися людьми.

Останнім часом ми постійно говоримо про цінності. Для мене справжні цінності проявляються тоді, коли ти втрачаєш гроші. Якщо ти не втрачаєш гроші, ухвалюючи певне рішення, то це не про цінності. Легко бути хорошим, коли все добре. Цінності ти підкреслюєш тоді, коли ухвалюєш рішення свідомо втратити власні гроші задля того, щоб продовжувати діяти у своїй системі моралі, у своїй системі цінностей. Якщо ти не підтвердив свої слова грошима, це просто бла-бла-бла. Тому треба бути готовим втрачати гроші просто для того, щоб залишатися людиною.

2008-й

Після 2004-го року був період активного розвитку. Уже 2007-й і 2008-й роки я провів на розслабоні. Криза 2008-го року для мене була найскладнішою, тому що до цього я зробив дуже багато помилок. По-перше, ввійшов у кризу в валютних кредитах, бо був надто самовпевненим.

Я вирішив придбати квартиру на розі Ярославового Валу й Гончара за 600 тисяч доларів, кредит взяв приблизно на 500 тисяч. Лише за іпотекою я повинен був платити щомісяця 5235 доларів. Цю цифру дуже добре запам’ятав: коли купував квартиру, мені здавалося, що це кишенькові гроші. Але це стало моїм Еверестом, коли довелося платити за кредит після початку кризи. Якби мене не підтримав партнер [Юрій Когутяк], я б не зміг платити й технічно став би банкрутом.

Юрій Когутяк, ресторатор Ігор Сухомлин та Андрій Федорів у Чернігові, квітень 2008 року. «Ніщо не передбачало біди», – коментує Федорів.

Висновок: З жовтня 2008-го до грудня 2009-го я працював майже цілодобово і про жоден розслабон із того часу й дотепер мова вже не йде. Я засвоїв урок. Важливо, що на момент кризи 2008-го в нас не було «ядра» постійних і лояльних клієнтів. Вони приходили та залишали нас, з’являлися нові. Це дуже небезпечний підхід, і він по нас вдарив.

2009 рік ми закінчили з прибутком і змогли повністю оновити пакет клієнтів. Понад 80% прибутків за наступний після кризи рік ми отримали від клієнтів, з якими раніше не працювали. На кінець 2009 року можна було сказати, що в нас усе окей.

Криза – це не кінець. Якщо ви добре проявляєте себе, то на вас завжди буде попит. Більше чи менше, але щось ви зможете заробити, якщо бізнес не закрито. До того ж вийти з кризового періоду можна із зовсім іншим баченням. Наприклад, коли компанія вже була врятована наприкінці 2009-го року, я зрозумів, що не хочу механічно продовжувати працювати так, як раніше. Саме в кризу в мене народилося чітке бачення власного бізнесу, який я мрію побудувати. Я відверто поговорив із партнерами й вирішив спробувати сам. Так, 10 серпня 2010-го року народилася компанія Fedoriv і ми почали працювати. Своєю чергою, колишній партнер залишився моїм близьким другом, а потім навіть став родичем.

2014-й

У 2013 році в нас усе було круто. Але ми активно працювали на ринку Росії: наш головний клієнт був із Москви, я бував у Москві кілька разів на місяць, а загалом цей ринок становив для нас щонайменше 40%, а іноді й більше. У нас була чітка стратегія – працювати з Києва, але сприймати московський ринок як великий і важливий. Але під час революції я зайняв активну проукраїнську позицію; у березні 2014-го року, коли тільки починалися події в Криму і ще не було подій на Донбасі, мене зупинили на кордоні й заборонили в’їзд у Росію. Стало зрозуміло, що працювати в Росії ідеологічно й технічно не можливо. Ми повністю закрили для себе цей ринок. А це була майже половина бізнесу.

2014 рік став для нас перехідним періодом. Ми намагалися в дистанційному форматі, без візитів і живої комунікації, виконувати зобов’язання за контрактами в Росії. Паралельно шукали можливості для того, щоб працювати в Україні. Саме у 2014 році ми активно розвинули відносини з українськими клієнтами, запустили оновлену «Нову Пошту», відкрили Egersund Seafood, почали співпрацю з «Ощадбанком», багато працювали з OLX. Власне, саме завдяки співпраці з великими українськими компаніями, ми змогли компенсувати втрату російського ринку.

2014 рік став для нас перехідним періодом

Запуск оновленої «Нової Пошти» у травні 2014 року
Керівниця уряду Норвегії відкриває в Києві Egersund Seafood

Приблизно в той час знайшли приміщення в Arena City. Насправді ми шукали офіс десь удвічі менший, хотіли заощадити. Але знайшли чудовий простір і вирішили інакше. Для того, щоб якось компенсувати переплату, вирішили зробити відкритий простір й придумали Fedoriv Hub.

Початок будівництва Fedoriv Hub
Fedoriv Hub під час лекції шахіста Гарі Каспарова

Ми всіляко намагалися заощадити, але певні гроші мали. Всі ці гроші, всі особисті заощадження інвестували в оренду й ремонт офісу. Але помилилися з розрахунками. Чесно скажу, що наявних ресурсів не вистачало рази в три. Але ми про це дізнавалися в процесі, а потрібні на ремонт кошти якимось дивом приходили від клієнтів. Тому 2014 рік ми закінчили, відкривши новий офіс і Fedoriv Hub. Урешті нові клієнти й Fedoriv Hub дали нам поштовх, який дозволив суттєво вирости: на початку 2014-го року нас було 30 людей, а зараз уже близько сотні.

Окрім того, відсутність можливості просуватися на схід підштовхнула нас до просування на захід і відкриття офісу в Берліні. До слова, берлінський офіс продовжує працювати й зараз, ми не розглядаємо можливість його закривати. Приміром, тиждень тому ми підписали новий проєкт у Німеччині – вже під час карантину.

Висновок: головне, чого вимагає криза – це філософське ставлення до життя й бізнесу. Все пройде – і це теж. 

Андрій Федорів у Kooperativ

Орієнтовно у 2013 році в мене був дуже напружений період, я перестрибував з однієї поїздки в іншу, усе летіло й зростало. Мене просто несло. У цей час я мав їхати з друзями на бієнале у Венецію, уже все було оплачено: квитки, квартира, в мене були запрошення. Та за кілька тижнів до цього я почав відчувати, що мені не треба туди їхати. Я не міг цього пояснити: головою хотів полетіти, а серцем – ні.

Я почав себе не дуже добре почувати буквально за день до поїздки. На шосту ранку був запланований літак, але ввечері я вирішив заїхати в клініку й пройти огляд. У мене температура 39, але не зрозуміло, у чому саме проблема. Лікар каже: «Полежіть під крапельницями години три–чотири. Якщо пройде, летіть. Не пройде – не летіть». Пролежав три години, пролежав чотири, мені сказали лікарі, що не відпускають.

Я скасував поїздку й уперше та поки востаннє в житті опинився в лікарні. Але емоційно цьому був дуже радий, тому що мене зупинили. Я так втомився від цієї історії, що просто не було сил. Лежав під крапельницею, дивився на білу стіну й був щасливим.

Фільми дивитися чи слухати музику не було сили. Але чомусь у телефоні була одна завантажена аудіокнига: драматург Іван Вирипаєв читав книгу «Чому ви не буддист». Я слухав цю книгу про історію буддизму й вигадав термін «бізнес-буддизм». Якщо буддизм звести до максимально простої формули, то це буде приблизно так: «Усе, що є, колись пройде». Усі, хто зараз молодий і красивий, закінчать старими й некрасивими. І так з усім: від яблука і корови до людини. Якщо знаємо, що це все не буде нашим, що ми нікуди його не заберемо з собою, то треба радіти сьогоденню й не прив’язуватися до того, що ми маємо.

Мені здається це правильним підходом. Коли ми хочемо зробити бізнес успішним і вже візуалізуємо цей успіх, уже почали ментально витрачати гроші, це зайве. Тому я можу сказати так: якось буде. Головна ціль не успіх, а просто не захворіти; щоб люди були здоровими й залишалися людьми. Я не хочу, щоб було погано. Але, якщо буде менше, окей. Може бути й більше. Не готовий бути в повній дупі, та буду робити все для того, щоб цього не сталося. Роби, що маєш, і буде, як буде. У тебе все одно немає нічого, крім свого тіла та душі.

Мені здається це правильним підходом. Коли ми хочемо зробити бізнес успішним і вже візуалізуємо цей успіх, уже почали ментально витрачати гроші, це зайве

Як карантин вплинув на Fedoriv Group

Fedoriv Agency

Fedoriv Group – це компанія, що об’єднує низку різних бізнесів. Маркетингова агенція Fedoriv Agency продовжує працювати, ми не звільнили жодну людину й виплатили всю зарплату за березень і половину квітня. Пріоритет – зберегти команду в чинному складі й відносини з клієнтами.

15 березня я надіслав лист усім співробітникам, у якому написав, що ми закінчили роботу в нормальному режимі й починаємо працювати в режимі надзвичайної ситуації. Річ у тім, що з осені 2016-го року ми вибудовували в компанії культуру партнерства. Я поставив за мету створити «бірюзову» організацію, тобто саморегульовану прозору й демократичну систему керування бізнесом. Коли ти маєш компанію, названу своїм прізвищем, то є всі спокуси стати one man show. Але в мене від початку було інше бачення. У нас працює демократія: є рада лідерів, куди входять сім–вісім людей, із якими я обговорюю й стратегію, і бюджет. Кожен із топменеджерів команди прив'язані до результатів. Я вірю в мотивацію більше, ніж у контроль.

Утім у режимі надзвичайної ситуації я взяв на себе роль кризового менеджера й повноваження самостійно ухвалювати будь-які рішення, зокрема непопулярні. Я сказав команді, що не можу гарантувати виплату зарплат на 100%. Але будемо старатися. Гроші будемо виплачувати за принципом «скільки заробимо, стільки й поділимо». Також ми скасували бонуси для лідерів й окремих команд. Усі поставилися до цього з розумінням. Завдяки прекрасній роботі команди ми змогли пройти березень й половину квітня – без кадрових втрат і з виплатою зарплат у повному обсязі.

Будемо дивитися, яка ситуація складеться у квітні. Якщо ситуація погіршиться, знижуватимемо пропорційно виплати. Якщо ситуація стане зовсім жорсткою й перейде в площину виживання бізнесу, скасуємо ієрархію та посади й виплачуватимемо одну й ту саму платню всім: від директора до секретаря. Я не виключаю такого сценарію, але буду робити все, щоб його не допустити.

Завдяки прекрасній роботі команди ми змогли пройти березень й половину квітня – без кадрових втрат і з виплатою зарплат у повному обсязі

Паралельно Fedoriv Agency зазвичай веде кілька десятків проєктів, зараз повністю зупинилися лише одиниці – не більше 10–15%. Певні проєкти змінили характер і фокус, адже зараз ми готуємо багато антикризових рішень, що створюються за лічені дні, а то й години.

Також Fedoriv Agency має багато клієнтів, які готуються до запусків після карантину або вже у 2021 році. Зараз ідеальний час для такої домашньої роботи. Пишаюся тим, що серед наших клієнтів є «Нова Пошта», Rozetka, «Ощадбанк», «Укрнафта» та WOG – це частина критичної інфраструктури країни. Завдяки їм у ці тижні люди продовжують отримувати необхідні товари й сервіси, а ми раді їм допомогти. Не менш важливі й виробники харчових продуктів – від «Моршинської», «Родинної Ковбаски» до Egersund Seafood чи «Три Ведмеді», а також сервіс Megogo, який підтримує класним контентом.

Fedoriv Group

Інша історія з іншими компаніями Fedoriv Group. Наприклад, у випадках із Fedoriv Hub і Kooperativ мова йде про повне припинення бізнесу. Резиденти отримали від нас 100% канікули, заходів ми не проводимо. У Fedoriv Hub і Kooperativ ми працюємо над процесами: організацією, оптимізацією, автоматизацією. Це хороша можливість попрацювати над тим, із чим і як ми вийдемо з кризи. Зарплати виплачуємо, але, на жаль, у скороченому вигляді.

У цьому є певна іронія, але за тиждень до оголошення карантину ми фіналізували зміни на рівні партнерства в Kooperativ. Ми засновували Kooperativ із двома партнерами: Василем Гроголем із Bursa Atelier й Едвардом Мейором. Восени Едвард отримав дуже хорошу пропозицію в Парижі й вирішив повернутися разом із родиною до Франції. Я викупив його долю в проєкті й став старшим партнером Kooperativ, й останні кошти за частку надіслав Едварду на початку березня.

Сприймаю це позитивно, тому що після закінчення кризи на Kooperativ точно буде попит. Думаю, багато компаній вирішать віддати перевагу гнучкості робочого простору. Залишать невеликий офіс і будуть користуватися погодинно просторами для зустрічей із командою та клієнтами. Та й взагалі, на мій погляд, робота офлайн більш ефективна! Так само вони дуже скучили за живим спілкуванням, тож будуть приходити на живі івенти.

Під час карантину я почав працювати ще більше, працюю щодня з 09:00 до 19:00–20:00 години, а то й до 22:00 з невеликими перервами. Іноді перестрибую з одного дзвінка на інший, з однієї презентації – на іншу. Одночасно працюю в трьох екранах: ноутбук, стаціонарний комп’ютер і телефон – інколи вони залучені в дію одночасно. Звичайно, це складніше, ніж те, до чого я звик в офісі.

Едвард Мейор, Андрій Федорів, Василь Гроголь – на запуску Kooperativ

Окремо хочу зауважити, наскільки важливо мати гарні стосунки з усіма партнерами. Наприклад, ми бездоганно виконували свої зобов’язання в Fedoriv Hub понад п’ять років, й орендодавець одразу пішов нам назустріч і ввів канікули. Так само в Kooperativ: у нас ще немає тривалої історії, але вже є класні стосунки, ми теж вдячні за підтримку й розуміння.

У бізнес-школі нової економіки «Суперлюди» робота кипить, продовжуються програми, які запустили до карантину. Продажі на певні продукти впали, але є низка нових. Також запустили новий продукт, пов’язаний з антикризовими заходами. Окрім того, зараз у певних підприємців вперше з’явився час поділитися практичними знаннями та досвідом. Наприклад, зараз запускаємо курс про сервіс від засновника «Планети кіно» Дмитра Деркача.

Окрім того, у нас є два бізнеси, які перебувають на ранній стадії стартапів. По-перше, компанія Verter Digital – компанія, яка займається бізнес-технологічним консалтингом. Мій партнер у цьому бізнесі – Анатолій Вовнюк, який має досвід керівництва ІТ-департаментами «Укртелекому», «Нафтогазу» й великих банків. Фактично компанія займається аудитом цифрової зрілості компаній, виробленням цифрових стратегій, а також діджиталізацією. У цьому бізнесі ситуація гіперактивна, ми продовжуємо збільшувати команду – попит перевищує пропозицію.

Наразі важко сказати, наскільки великі втрати ми отримаємо через кризу

Ще один проєкт – «Hronica». Це відео- й контентна агенція, яка задовольнятиме запит бізнесу в розвитку мультимедійних контентних форматів. Фактично ми реформуємо в окрему компанію відділ, який займався Fedoriv Vlog. Давно хотіли це зробити, давно були запити, вже підписали перший контракт і працюємо.

Наразі важко сказати, наскільки великі втрати ми отримаємо через кризу. Власне я вважаю, що криза – це не час, коли варто думати про гроші. У нашому випадку є перевага: жодна з компаній Fedoriv Group не є кредитованою. Частково це був розрахунок саме з урахуванням потенційної кризи, але я загалом не фанат кредитів як інструменту для розвитку. У сервісних бізнесах правильно обрані концепції – і люди можуть дозволити тобі розвиватися без залучення великих кредитів.

Криза – це можливість?

Кожна криза – це очищення й перевірка. По-перше, криза завжди показує, де були понти, а де була дійсно сильна компанія. Якщо компанія класно проявляє себе в кризу, то надовго зберігає свій статус. По-друге, криза завжди позбавляє зайвого. Ти починаєш розуміти: потрібно тобі було щось чи то були порожні амбіції. Я не знаю, чи пройдемо кризу ми. Але ми зробимо для цього все можливе.

Окрім того, певні компанії сприймають кризу як можливість провести те, що називають «домашньою роботою». Подумати про процеси, привести до ладу. Знаєте, як ви вдома у вільний час отримуєте натхнення щось прибрати. От я, наприклад, неділю присвятив тому, щоб навести лад у гаражі на дачі. У нормальному режимі, коли щодня кудись летиш чи їдеш, на це точно немає часу. Але зараз це може бути такою собі формою медитації. У бізнесі бренд часто є такою річчю, до якої не завжди доходять руки. Сформувати продукт, визначити позиціювання – багато компаній сприймають такий час як, можливість організувати цей процес. Під впливом кризи, як на мене, люди більш схильні до експериментів. Це хороший час подумати про нові продукти, а не робити швидко й дешево; не робити те саме, що й раніше, але гірше.