Food Scouts Collective – це комунальна кухня, що об’єднує людей і різні кулінарні проєкти. Засновниці – Анна Янковська (лідерка кав’ярні Humans: coffee in tech) та Антоніна Носко (фінансова консультантка та lean-експертка). 

Простір скаутів розмістився на Подолі неподалік від кав’ярні «Світ кави», він об’єднує окреме виробництво й офіс команди. Зараз на комунальній кухні працюють уже чотири бренди, що постачають свої вироби в понад 50 закладів Києва. Це сендвічі Food Inside, солодка випічка Wanna Pie, галети й кіші від мами та тітки співзасновниці Food Scouts Ані Янковської Pie Garden, а також ферментовані продукти від Roots.

Дівчата говорять, що створили FSC «для втілення мрії – робити життя людей, які куштують наш продукт, трохи смачнішим і щасливішим».

У 2023 році бізнес Тоні й Ані продовжує розвиватися та приростати на 10–15%. Так само як сповідує японська система Lean, центральною цінністю якої є людина, у майбутньому Food Scouts планують свої соціально активні прояви для позитивного впливу на громадське життя: від відкритого саду до свого великого простору з магазином, закладом і відкритим цехом

Ми завітали в дім проєкту на Ігорівській і розпитали Аню – одну із засновниць – про те, як працює комунальна кухня, скільки людей потрібно, щоб створити продукт (окрім шефа), що таке lean-підхід, а ще – як вони обирають партнерів і будують комунікацію всередині команди.

 Фото: Серж Хуцану

– Аню, Food Scouts Collective, що це таке, розкажи? 

– Ти знаєш, ми об’єдналися для розв'язання задач і викликів. З чого все почалося? Я бачила всіх шефів, пекарів, кондитерів, які готували для кав'ярень удома – і вони самі займалися всім: бухгалтерія, пошук клієнтів, юридичні питання. І це забирало їхній час від роботи над їжею. Знаєш, вони були настільки втомлені всім цим. То немає грошей, то немає часу на створення нових продуктів, як й інвесторів, тих, хто в них уже вірить. Але ж така смачна їжа! Я подумала, що можна їх усіх об’єднати на одній кухні.

Щоби вони розділили між собою оренду, обладнання, комунальні. Усі ці витрати, коли спільні, стають маленькими. Також у них є команда менеджерів, які повністю займаються всім, щоби вони думали тільки про створення продукту. Витрати на зарплати вони також просто ділять між собою.

– Ми ще повернемось до фінансової структури проєкту, це дуже цікаво. А поки розкажи, коли і як у вас з'явилась ця ідея? 

– Місяць до війни. Тоня, моя партнерка, має фінансове мислення плюс японський lean-підхід і структурність. І тут вона каже – хочу жіночий бізнес. Щоби саме жінки створювали якийсь класний продукт. Я думаю, супер, бо ж у мене є ця ідея з об’єднанням проєктів. Ми знайшли кухню та планували початок співпраці з кількома вже наявними виробниками солодощів. Потім почалася повномасштабна війна, усі наші майбутні партнери виїхали в Берлін. Тут нікого не залишилося, але залишилася кухня, за яку я плачу оренду.

Пройшов якийсь час – і тут звертаються зовсім інші шефи, ентузіасти. Наприклад, у мене в Humans [Humans: coffee in tech – ред.] працювала бариста Оксана. Вона каже, що «зараз немає постачальників випічки на вітрину кав’ярні, а я хочу пекти хліб». Так Оксана почала пекти кекси на нашій порожній  кухні, з нуля, не маючи ніякого підприємницького чи пекарського досвіду. Є тільки бажання пекти. І уявляєш, хто в таку людину вірить? Ніхто.

Тому ми з Тонею більше про те, щоб створити можливість людям, у яких є смак, але немає підтримки, розвиватись у кулінарній творчості. Вони можуть створювати щось смачне, боротися за смак, вони мають право це робити.

Я і Тоня – ми максимально різні та маємо різний, але доповнювальний досвід. Я про створення продукту, турботу та красу. Тоня більше про цифри, систему та прогнозування. У нас проєкт на двох.

   

Ми з Тонею більше про те, щоб створити можливість людям, у яких є смак, але немає підтримки, розвиватись у кулінарній творчості

   

 

– У вас немає мовчазних (чи не мовчазних) інвесторів?

– У нас немає інвесторів, у нас немає кредитів, у нас немає стороннього інвестування взагалі. Усе, що ми народжуємо у своїй діяльності, ми вкладаємо повністю в цю справу.

– Дуже круто, що Тоня в себе на сторінці відкрито ділиться вашими цифрами, результатами продажів і планами.

– Так, так. Це суперкруто – і майже ніхто з ресторанних бізнесів цього не робить. Бо в мене відчуття, що бізнеси бояться, що гості почнуть засуджувати, що «ось скільки ви заробили на цьому авокадо тості, що коштує 350 грн». А ми тут дуже чесні. 

– Думаю, це дуже корисно для галузі. Розкажи мені, ви заробляєте?

– Так, ми заробляємо. У нас не було жодного місяця із запуску, коли був мінус. Ми не хочемо бути в мінусі ніколи. І ось це небажання бути в мінусі разом із підходом Тоні до фінансів нам дуже допомагають. Я вкладаю енергію. Я можу запропонувати десять нових позицій, але не витрачати гроші, яких немає. А Тоня це все розраховує. І от у цьому ми склалися. У нас не може бути мінусів. Нас не надихає, коли мінус.

У нас ще є експериментальний тестовий період, це зазвичай два-три місяці, щоб подивитися, чи комусь потрібен новий продукт, чи хтось його хоче так само як ми. Бо має бути фідбек від аудиторії – і продажі відповідно.

 

   

 

У нас не може бути мінусів. Нас не надихає, коли мінус

   

 

– А скільки ви проінвестували? 

– Проінвестували ми вже близько двадцять тисяч доларів. У нас із Тонею це 50 на 50. З шефами спочатку був цікавий момент, оскільки не у всіх них є підприємницький майндсет, вони не хотіли заглиблюватися в це інвестування та дивіденди. Тому спочатку для них була зарплатня. Але ми заплановано їх вирощували як підприємців – і тепер вони інвестують. Це дуже приємно. 

– Скільки часу зайняв цей перехід? Що ви робили для цього? 

– Десь рік. У декого швидше, у декого дуже довго. Що ми для цього робили? Ми їм розповідали про все, що відбувається, ми повертали їм відповідальність. Вони могли питати – а чому в мене немає нових ножів? А ми кажемо, скільки ти готовий вкласти в це? Ось твої очікувані гроші, ось мої. Я готова зараз вкласти всі свої дивіденди, щоб твій бренд розвивався. А ти – скільки готовий? 

І тут у них могло спочатку бути щось типу «а я хотів штани купити». 

І ми кажемо, що тоді купуй, але й ми не будемо односторонньо вкладатись у розвиток твого проєкту. Твій бренд розвивається. І для нас важливо, щоб ти розвивався. Якщо ти не готовий це розвивати, ми не еволюціонуємо й не можемо бути разом. Тут були різні стосунки, але хтось із них був готовий. Тепер усі шефи, як і ми з Тонею, на дивідендах.

 

   

 У нас має бути комфортна співпраця, темп, просто має хотітись проводити час із цими людьми та разом ризикувати

   

– Розкажи, а як з’являються нові учасники на вашій комунальній кухні?

– Головне – це смак. Якщо продукт від нових охочих доєднатись проходить наші смакові рецептори, це підходить. А далі – партнерство, і це дуже важка та важлива тема.Ми працюємо 50 на 50 у всьому, у партнерстві з кожним проєктом. 

– Партнерство із шефами?

– Так. Тобто вони мають бути відповідальним, мають співстворювати разом із нами. У нас має бути комфортна співпраця, темп, просто має хотітись проводити час із цими людьми та разом ризикувати. 

І, звичайно ж, спільне бажання фінансового розвитку, робота над фінансовими показниками та результатами. Це не значить, що вони мають бути супервисокі, але вони мають відповідати нашим спільним очікуванням і плануванню.

Ось це відчуття руху в одному темпі, напрямку.

– А які ще цінності для вас важливі? 

– Нам дуже важлива комунікація, гостинність. Усі наші прояви мають спільний фокус: гастроентузіазм, гостинність, партнерство, естетика. Ці ціннісні пріоритети й формують нашу діяльність. 

Я розумію, що є кухні, де летить у голову сковорідка. Може, це має право десь і для когось бути. Але для нас у нашому маленькому середовищі дуже важливо, щоб комунікація й атмосфера були ніжними. І всередині команди, і назовні. 

От учора у нас були гості, вони питали, хто займається комунікацією в нас. Я одразу: «Так-так, зараз будуть бити». Але всередині розумію, що так не буде, тому що ми робимо все, щоб комунікація була приємна. І команда вся це транслює. Ми розуміємо, якщо немає цього бажання транслювати такі цінності, так комунікувати – це не про нас. 

А ще довіра. От тут важко. Адже в нас немає цілі когось змінювати, усі різні. З мого відчуття, в Україні дуже важко будувати довірливі стосунки, бо було багато трагедій.

А для нас довіра – основа бізнес стосунків. Щоби шефи мене не запитували, куди ми витратили гроші, чому витратили на квіти, ще одного менеджера в команді чи на такий декор, наприклад.

   

Для нас довіра – основа бізнес стосунків

   

– Так. Ваш учасник кухні довіряє вам у цьому, а ви йому в чому довіряєте?

– Ми йому довіряємо в продукті, в інгредієнтах. Він хоче дуже дорогий курд із пандана чи чогось неймовірного. Ми в це віримо. Ніколи не рухаємося від фудкосту. Рухаємося від ідеї, яка є в шефа, і він/вона хочуть це створити.

Також ми довіряємо їм у купівлі нового інвентарю чи обладнання. Це виходить ще й тому, що в нас є дуже чітка структура й фінансова система на основі lean, тому ми чітко бачимо, де можна й куди рухатись.  

 

– Справді цікаво, від кого за такої структури приходять зміни, як ви ухвалюєте фінансові рішення?

Як я казала, головне – довіра й синергія. У кожному партнерстві обидві сторони мають отримати те, що їм треба. І хотіти те, що обом нам треба для розвитку проєктів, цілей і реалізації цінностей. 

Наприклад, шефи кажуть, хочемо міксер за вісім тисяч євро. Буває й таке. [сміється]. Ми разом перевіряємо й не бачимо можливості такої зараз. Тоді намагаємося домовитися: а чи може бути це б/у міксер? Чи міксер, який ми придбаємо через три місяці? Тут важливо не з позиції головного сказати так чи ні, а щоб кожен зрозумів і почув одне одного (чому це обладнання важливе / як ця витрата вплине на проєкт тощо). 

Якщо ми не домовляємося, то або в людини відчуття «ааа, вони не можуть мені дати вісім тисяч євро», або ж вони можуть з іншої позиції вже сказати: «Дівчата, узагалі не проблема, у мене є потрібна сума. Я придбаю його сам, а ви будете мені повертати цю витрату» – через амортизацію. Тобто це такі дуже зручні, зрозумілі відносини.

– Ага, а розкажи мені тоді, як у вас розподілені ролі? І в команді, і між собою. 

– У нас є дві команди. Команда менеджерів, це на сьогодні дванадцять людей. І команда шефів. Я сама в шоку, що така велика команда. Але ми дуже швидко придумуємо ідеї й челенджі для себе – тому органічно виросли якось. І коли немає людини, яка може взятися за нове завдання, ми знову розширюємося.

 

   

 

 У кожному партнерстві обидві сторони мають отримати те, що їм треба. І хотіти те, що обом нам треба для розвитку проєктів, цілей і реалізації цінностей

 

   

 

– А скільки у вас уже зараз із людьми на кухні?

– 45 людей.

– Ого! А за що відповідають менеджери? 

  • Сервіс. 
  • Гостинність.
  • Маркетинг. 
  • Є людина, яка займається красою.
  • Є дизайнер. Є фінансист. Є лідер виробництва, менеджер lean, який запускає цю японську систему. Є логістика.

І це все, чим займається наша менеджерська команда. 

Шефи займаються тільки продуктом, у них у кожного свої кухарі та пекарі, також на них і і впровадженням lean у командах. Для нас важливо, щоб вони створювали щомісяця новий продукт. Сезонний. Тобто якщо вони не встигають, людям приїдається їжа.

– Це одна з ваших умов співпраці?

– Обов'язково. Якщо вони не можуть, не хочуть, не розуміють, нам стає важко. Для менеджерів важливо отримувати продукт, із яким вони летять і кажуть, дивись, я хочу це продати. Яким вони щиро надихаються й хочуть ділитися. Це людям потрібно.

Також у нас сувора система P&L у відсотковому співвідношенні, наприклад, на менеджмент виходить 6–10% від усіх витрат. Тоня та її команда фінансистів стежать за тим, щоби цей показник не збільшувався. Ми вже вирішуємо, скільки нам треба менеджерів. Хоч тридцять п’ять. Але тоді ми виставляємо відповідний план продажів. А маркетинг, наприклад, не має бути більшим, ніж 11%. Інколи показники не відповідають запланованим, тоді ми збираємось і як є говоримо про це та пояснюємо, що це означає для інших витрат і планів. Тому й важлива довіра.

А ще надважливо, щоби була свобода. І не було нагинання когось. Тому що я вірю, що якщо ти в небажанні й не в натхненні від того, що створюєш, воно не буде працювати. Тому ми шефів ніколи не змушуємо створювати продукт, який вони не хочуть, навіть якщо цього хоче аудиторія.

 

– Які у вас канали продажів? Адже до вас не можна прийти в заклад – і ось тут щось купити й поїсти. 

– Головний – інстаграм. У нас є команда маркетингу та продажів, вони продають через соцмережу. Зараз вони працюють над ботом і сайтом. Ще ми просто домовляємося з нашими партнерами B2B і продаємо через кав'ярні.

– А яке співвідношення B2B і B2C?

– От поки що B2C – це не наша сильна сторона. На B2B приходиться 90% продажів, а B2C – усього 10%. І ми ще не маємо зараз потенціалу це розвивати. Поки ми ще зелені в цьому й не розуміємо, як нам дістати ту людину. Але от вийти в Goodwine – це наша мрія. 

Ми шукаємо ідеальне виробництво та дуже багато вкладаємо фінансово й освітньо в ХАССП – саме для того, щоб до Goodwine дорости й відповідати їхнім стандартам. І це дуже важко. Команда не завжди розуміє, чому має бути так важко з ХАССПом. І цей увесь біль, я розумію, ми маємо пройти для того, щоб вирости. І це шлях не за один день.

   

Надважливо, щоби була свобода. І не було нагинання когось. Тому що я вірю, що якщо ти в небажанні й не в натхненні від того, що створюєш, воно не буде працювати

   

– Може, коли ви дійдете бажаного стану, захочеться чогось іншого, так часто буває. 

– Це кризова точка. Ти знаєш, у цьому проєкті я зрозуміла одне. Я не хвилююся, у мене немає тривоги, а я тривожна людина. Немає тривоги, спрацює чи ні. Якщо є сильна віра в шефів, якщо працює партнер, із яким нам у кайф, і якщо є продукт, у який ми віримо, у мене майже немає сумнівів, що все буде добре. Тому я вірю. 

Якщо десь усередині з’являється сумнів, ми трохи пригальмовуємо з ідеєю чи співпрацею. Якщо в нас цією людиною, яка зі сторони кухні та продуктів, немає довіри, синергії, тоді я теж не розумію, нащо ми вкладаємо в цю людину гроші. 

– Розкажи про lean трохи, я розумію, що цей підхід в основі вашого проєкту?

– Lean – японська концепція менеджменту. Це швидкість, оптимізація постійно, автоматизація, усунення втрат. Це про те, щоб скоротити робочі години людини, але збільшити ставку оплати, в ідеалі. І тут треба постійно змінювати мислення людей – показувати, що така оптимізація можлива. 

Якщо чесно, у Тоні все настільки прораховано, що аж мені страшно – і це дуже круто, тому що саме через lean у нас усе стає на рейки, ми маємо чіткі математичні розрахунки, скільки штук чого готують, за який час, скільки людей у команді потрібно, щоби був потрібний показник, який маркетинг і чи можу я витратити гроші на квіти на балконі (сміється). Система допомагає нам обґрунтувати свої кроки. 

А я своєю чергою точно знаю, який має бути продукт від наших брендів, щоби він продавався. Який цьому продукту потрібен сервіс, пакування й історія. Як про нього розповісти. Який вигляд має мати маркетинг – від тарілочок і наліпок до сервісу й комунікацій.

– Ви на ставках чи дивідендах як засновники? 

– Ми поки тільки на дивідендах, у нас немає зараз можливості дати ще зарплати, хоча я виконую роль операційного директора, а Тоня – фінансового. Загалом нам зараз уже важко самим закривати ці посади. Ми йдемо до того, щоб відігравати тільки роль власників, займатись стратегуванням, баченням проєкту в майбутньому та новими ідеями. Але зараз такої можливості немає, дуже багато всього одночасно.

Тоня дуже не любить горіти. Вона людина, яка чітко знає, у якому стані вона хоче бути. І от вона може прийти до мене та сказати: «Аню, це зараз не наше. Я розумію, що хочеться бурячки накидати ще на все. І комбучу свою, і квіти, і завод, і все-все-все. Але – тобі добре в цьому зараз?» 

   

Якщо є сильна віра в шефів, якщо працює партнер, із яким нам у кайф, і якщо є продукт, у який ми віримо, у мене майже немає сумнівів, що все буде добре

   

 

– Яке важливе питання. 

– Так, це наше найголовніше питання в партнерстві: «Тобі добре в цьому?». А потім ще: «Як ти?» І якщо десь погано, то значить ми робимо щось не те. 

У нас із Тонею як із партнеркою була медіація, де ми відповідали самим собі й одна одній на дуже складні запитання. Якщо хтось із нас помре, що буде з проєктом? А що, якщо я завтра передумаю й перестану хотіти цим займатися? Як бути, коли ми хочемо різного? Нещодавно ми ухвалили рішення такі ж медіації впровадити з усіма шефами проєктів – і хто вже з нами, і з майбутніми. Бо ніхто з нас не розуміє відповіді на ці важкі запитання. Ми просто не плануємо так наперед.

Тобто зараз ми будемо готувати медіацію між кожним брендом, прописувати всі партнерські домовлення й очікування одне від одного. Це буде такий собі чекліст із відносин. 

Водночас найголовніше – щоб усім було в кайф робити це й робити це разом. Щоб усі були щасливі бачити одне одного, хотіли працювати разом, а я плакала від того, наскільки смачна їжа.