Книжка тижняКлейтон М. Крістенсен: «Дилема інноватора»

Ольга Афанасьєва

виконавча директорка Української Асоціації венчурного капіталу та приватних інвестицій (UVCA)

«Теорія підривних технологій, яку в цій книзі сформулював Крістенсен, допомагає розібратися як побудувати стратегію роботи компанії так, щоб її успіх не став випадковим і скороминучим. На мою думку, саме це є ключовим аспектом успішної життєдіяльності будь-якого бізнесу. Наша Асоціація проводить заходи для навчання молодих успішних підприємців і радіє, що з’являється ще більше якісних книжок,  що сукупно формують розуміння підприємництва.  «Дилема інноватора», крім вражаючої кількості посилань, зносок, доповнень, має свій характер, в якому відчувається бажання автора допомагати, а не повчати. Крістенсен поєднує економічні закони з життєвою мудрістю, запевняючи читача у тому, що бізнес – це живий, складний організм, в якому самими лише графіками не обійдешся. Тим, хто прагне створити свій стартап або вже це зробив і займається його розвитком, буде особливо корисно прочитати міркування автора стосовно відкриття нових ринків і ринків, що зростають. «Дилема інноватора» підтверджує той факт, що для успіху бізнесу необхідне знання ринкової кон’юнктури, систематичне інвестування в потенційно прибуткові інновації. Вірю, що наслідком цієї книги стане збільшення кількості українських підприємців та компаній, що, працюючи з України, є успішними на глобальному ринку».

Три групи чинників визначають, що організація може зробити, а що — ні, а саме: ресурси, процеси та цінності. Запитавши себе, які види інновацій їхня організація здатна успішно реалізувати, та роз­поділивши свої відповіді між цими трьома категоріями, менеджери зможуть багато чого дізнатися про спроможність своєї організації.

Ресурси

Ресурси — найпомітніший із чинників того, що організація може зро­бити. До ресурсів належать люди, обладнання, технології, дизайн продукту, бренди, інформація, гроші та відносини з постачальника­ми, дистриб’юторами і клієнтами. Ресурси — це зазвичай речі або ак­тиви — їх можна найняти й звільнити, купити й продати, вони знеці­нюються або дорожчають. Часто їх можна передати іншій організації, причому передавати їх набагато простіше, ніж процеси та цінності. Доступ до істотних і високоякісних ресурсів, безсумнівно, підвищує шанси організації впоратися зі змінами.

Оцінюючи, чи зможуть їхні організації успішно впровадити необ­хідні зміни, насамперед менеджери інстинктивно звертають увагу саме на ресурси. Проте аналіз ресурсів, звісно, не покаже повну кар­тину спроможності компанії. Насправді якщо надати двом різним організаціям два однакові набори ресурсів, то результати їхньої діяль­ності виявляться зовсім різними, позаяк спроможність перетворюва­ти вхідні ресурси у товари та послуги з доданою вартістю залежать від процесів і цінностей організації.

Процеси

Організації створюють цінність, коли працівники перетворюють вхідні ресурси — людські зусилля, обладнання, технології, дизайн продуктів, бренди, інформацію, енергію та гроші — на продукти та послуги з до­даною вартості. Механізми взаємодії, координації, комунікації та ухва­лення рішень, за допомогою яких вони здійснюють ці перетворення — це процеси3. До них належать не тільки виробничі процеси, а й про­цеси, за допомогою яких здійснюються розробка і вдосконалення про­дукту, закупівлі, вивчення кон’юнктури ринку, бюджетування, плану­вання, розвиток і оплата праці персоналу та розподіл ресурсів.

Процеси відрізняються між собою не лише за своїм призначенням, а й за помітністю. Одні процеси — «формальні», тобто вони достеменно визначені та детально прописані, їх свідомо дотримуються. Інші про­цеси називають «неформальними», тобто звичними або роками уста­леними способами роботи, які люди використовують просто тому, що вони дієві, чи тому, що «у нас так заведено». Третій вид процесів — це методи роботи і взаємодії, які доводять свою ефективність вже так довго, що люди несвідомо їх дотримуються. Вони формують культуру організації. Проте, незалежно від того, якими є процеси — формальни­ми, неформальними чи культурними, — вони визначають, як організа­ція перетворює різні згадані вище види наявних ресурсів у продукти з доданою вартістю.

Одна з дилем менеджменту полягає у тому, що за суттю своєю про­цеси існують для того, щоб працівники періодично, раз за разом, ви­конували повторювані завдання. Для забезпечення сталості вони не повинні змінюватися, а у разі потреби зміни повинні вноситися лише відповідно до жорстко встановлених процесів. Це означає, що механізми, за допомогою яких організації створюють цінність, вже за своєю природою заважають впровадженню змін.

Цінності

Третя група визначальних чинників чого, що організація може до­сягнути, — це її цінності. Цінності організації — це критерії, на осно­ві яких приймаються рішення щодо пріоритетів. Деякі корпоративні цінності, які спонукають турбуватися, наприклад, про здоров’я па­цієнтів у Johnson & Johnson чи техніку безпеки на заводах компанії Alcoa, мають етичний вимір. Але в моделі «ресурси-процеси-ціннос­ті» (RPV) поняття «цінності» використовується у ширшому розумінні. Цінності організації — це стандарти, за якими працівники встановлю­ють пріоритети, і на які вони спираються, оцінюючи привабливість того чи того замовлення, важливість того чи того клієнта, перспек­тивність тієї чи тієї ідеї нового продукту і т. д. Пріоритети визнача­ють усі працівники на всіх рівнях. На керівних щаблях вони часто набувають форми рішень: інвестувати чи ні у нові продукти, послуги та процеси. Для фахівців зі збуту — це, наприклад, безпосередні по­всякденні рішення, які продукти пропонувати клієнтами, а на яких не наголошувати.

Що далі розширюється і ускладнюється структура компанії, тим важливіше для старших менеджерів навчати працівників на усіх рів­нях самостійно приймати рішення щодо пріоритетів, які узгоджують­ся з бізнес-моделлю і стратегічним напрямком діяльності компанії. Насправді головним індикатором доброго менеджменту є те, чи всі в організації дотримуються таких зрозумілих і незмінних цінностей.