Вікно можливостей«Учора ти думав про новий готель, а сьогодні прибираєш туалет, чистиш двір і робиш доставку»
Вася Гроголь про те, як змінився він і його бізнес під час пандемії
Можна довго філософувати на тему того, як саме змінився світ, люди та ставлення до життя під час пандемії, але краще зафіксувати цей момент у розмовах і фактах.
Ми разом із Visa в межах кампанії #ПідтримайСвоїх запускаємо серію інтерв’ю головного редактора The Village Україна Андрія Баштового з власниками українського малого та середнього бізнесу.
Говоримо про те, як інноваційні рішення та прогресивне мислення допомагають вистояти навіть у період кризи. І шукаємо відповідь на запитання: «Пандемія – це криза чи все ж нові можливості?»
Василь Гроголь
Проєкти: Bursa Hotel, бар 1818, кафе «Білий шум», бар «Паракало», кінотеатр, коворкінг «Кооператив»
До пандемії
Сьогодні
120
працівників усього
60
людей у Bursa
&
12
у Кооперативі
85%
завантаженість Bursa Hotel
55%
завантаженість Bursa Hotel
79%
платежів – безготівкові
85%
платежів – безготівкові
Що було на початку карантину? Як ти його зустрів?
Я прекрасно пам’ятаю, як сидів з Андрієм Федоровим в офісі, і він сказав, що його трохи хвилює тема коронавірусу. Також наші партнери з Лондона говорили, що зараз варто бути обережнішими у своїх планах. А ми у відповідь – у нас зараз усе прекрасно. Яка «корона», куди вона дійде?
Найвідчутніше стало, коли в один день нам сказали закрити ресторани.
Перший тиждень, чи навіть днів 10, було важко. По-перше, зникли щоденні справи. По-друге, дратувала невідомість: що буде завтра, що робити сьогодні? Поїхали закупилися їжею. Я купив 75 листів фанери та 75 метрів колючої проволоки. Ми з інженером заготували все, щоб заколочувати вікна в Bursa й монтувати металічну проволоку на вході – у разі, якщо почнеться повний капець, як у Нью-Йорку. Дякую українцям, що цього не почалося.
Потім різко закінчилися гроші, мені це все дорого коштувало з точки зору фінансів. Ми з Кріс переїхали в Bursa й жили тут утрьох – я, Кріс і мій партнер Гриша.
Як ти вийшов із цього стану?
Зрозумів, що ні, ніфіга, треба брати бика за рога. Подивився лекцію чувака, який зробив бізнес-конструктор, вона мене супер зарядила, я зрозумів, як треба реагувати на цей період. Наступного ранку встав о 7:00, розписав календар до кінця карантину на кожну хвилину. Зрозумів, що це класний час, яким треба скористатися, щоб вийти з нього набагато сильнішим.
Почав багато спілкуватися, зробив hospitality talk, написав СЕО Soho House. Я зрозумів, що я в цій ситуації не один. У результаті час виявився дуже продуктивним. Стало зрозуміло, хто твій, хто сильний, хто з тобою до кінця. Хто з партнерів здатен адаптуватися, щоб побудувати довгострокові стосунки. Ми всі в одному човні, усім погано, до цього ніхто не був готовий.
Треба бути трохи жорсткішим до себе, бути дуже чітким і в якихось речах холодним. Це мій персональний висновок – треба більш холодно ставитися до бізнес-планів і бізнес-процесів. Якби в мене не було подушки безпеки, яка б дозволила мені без кредитів вийти з цієї кризи, мені б довелося влазити в борги, які б я досі віддавав.
Які проєкти залишилися, а від яких довелося відмовитися?
Консалтинг
Постраждав найбільше. Ми його ніяк не афішували, не брендували, у нас не було ніякого маркетингу, він працював лише завдяки сарафанному радіо. За один рік ми встигли зробити 28 консалтингових проєктів. Над ними працювала окрема команда з 7 людей. І станом на сьогодні цієї команди вже немає. Усі люди або пішли, або перейшли на повний фріланс. Я не міг їм гарантувати ту саму завантаженість, яка була до карантину.
Готель / Ресторан / Бар
В один момент Bursa з 85% завантаженості (це був наш середній показник) звалилася до 5% під час карантину. Зараз ми вийшли на 50–55%, що вже непогано. Мої карантинні прогнози були 25–35%. Бар за один день повернувся до показників минулого літа. «Білий шум» десь на 20% показує нижчі показники, ніж минулого року.
Коворкінг «Кооператив»
Перший поверх ми відкрили в грудні, а повністю запустилися лише в червні. Тому нам немає з чим порівняти, але те, що бачимо зараз, – усе досить непогано, наше завантаження 70%. Коли почався карантин, ми всім нашим резидентам сказали, що заплатити можна вже після повернення на роботу. Вони були дуже щасливі, спокійно пішли додому, щоб пережити цей карантин, пережили, вийшли на роботу й ми рестартнули договори. Тим самим ми закріпили з ними довгострокові стосунки, вони відчули, що можуть нам довіряти не тільки в хороші часи, але і в погані.
Треба бути трохи жорсткішим до себе, бути дуже чітким і в якихось речах холодним. Це мій персональний висновок – треба більш холодно ставитися до бізнес-планів і бізнес-процесів.
Треба бути трохи жорсткішим до себе, бути дуже чітким і в якихось речах холодним. Це мій персональний
висновок – треба більш холодно ставитися до
бізнес-планів і бізнес-процесів.
Які бізнес-плани зруйнувалися повністю?
У нас був план на великий готельний проєкт із лондонським венчурним фондом. Розмах – 120–140 кімнат, ресторани, конференц-зали, словом – ультралакшері готель із багатомільйонною інвестицією від лондонського венчурного фонду. Ми готували його доволі довго, пройшло пів року від перших знайомств із партнерами з Лондона, вони приїжджали рази три, ми вже починали договори обговорювати, а потім усе полетіло. Цей проєкт скасувався.
Ніколи в житті готельна сфера не страждала так, як постраждала під час коронакризи. Учора думав про проєкт на 45 мільйонів євро в Києві, а сьогодні сам прибираєш туалет, чистиш двір і робиш доставку.
Моєму бізнесові необхідні люди. Але є люди, які дуже необхідні, є ті, які необхідні, але без них можна прожити, і є треті – без них точно можна прожити, вони просто роблять життя кращим, класно, коли вони є. Відпала половина другої категорії та повністю третя.
Я просто сказав, що зараз той час, коли в нас немає грошей. Є можливість іти в неоплачувану відпустку або йти на іншу роботу, в основному всі йшли.
Певний період члени команди, які залишилися, працювали безкоштовно. У нас не було доходу, ми щодня йшли у великий мінус. Я зібрав цей кістяк людей та окреслив їм економічну картину світу.
Уся ця ситуація підтвердила, що з цими людьми можна йти до кінця. Вони здатні бути зі мною і в поганому, і в хорошому, і я заради них готовий іти далі.
Вся ця ситуація підтвердила, що з цими людьми можна йти до кінця. Вони здатні бути
зі мною і в поганому, і в хорошому, і я заради них готовий іти далі.
Що забереш із собою в
посткарантинне життя?
• Ми пробували робити доставку, але не зайшло, відкинули. Це принцип посткарантинного життя – треба бути дуже швидким у всіх своїх рішеннях. Щось не зайшло – ніяких емоцій, закриваєш, переробляєш, немає часу на лузерів і соплі. Один день – і ти закритий.
• Підвищили стандарти гігієни. Додали багато антисептичних засобів, якими ми обробляємо всю кімнату, очищуємо повітря в кімнаті після кожного гостя, поставили фільтри на нашу систему повітря всередині.
• У 1818 почали видачу страв і напоїв тільки на вулиці. Наш внутрішній простір повністю огородили, бар став на 100% безконтактним. Я взагалі не люблю, коли в барах є обслуговування. Хочу прийти в бар, замовити й відійти, краще постояти біля бару, ніж я буду сидіти за столом і махати.
• Скани замість паперового меню – класно. До того ж це економія паперу.
• Перебудував модель того, як я ставлюся до бізнесу. Я буду робити маленькі, але виключно свої проєкти. Краще буду пиріжки випікати та продавати їх на узбіччі, ніж щось масштабне робити.
Який твій основний висновок за ці пів року життя?
Головне в житті – це люди. І у стосунках із рідними, і у професії. Життя справді доволі непередбачуване, треба максимально сконцентруватися на тому, що подобається. Не можна витрачати час на людей, які не на 100% твої. Класно відчувати, що в тебе є друзі по духу, яким ти можеш поплакатися у плече, і тебе безкорисно підтримають.
Visa запустила ініціативу #ПідтримайСвоїх #WhereYouShopMatters для допомоги малому бізнесу.
У межах глобальної компанії платіжних технологій Visa створили платформу підтримки малого бізнесу, де можна знайти необхідну інформацію про те, як почати, як вести та розвивати власну справу.
Коментарі
Підписатись